Las personas comunes hacen cosas extraordinarias.

 Las personas comunes hacen cosas extraordinarias.

Una nueva generación de líderes ha descubierto que no se pueden comprar la lealtad, el corazón y la pasión por el trabajo, imaginación o talento de una persona. Por eso las empresas están diseñando culturas en las que las personas deseen realizar su trabajo de manera natural, no sólo por retribuciones externas, sino también por la satisfacción que proviene de realizar un trabajo interesante y de valor para la compañía donde se trabaja. Y, aunque las estrategias de esas personas mejoran los resultados finales, también originan otro beneficio: ellas desean permanecer en la empresa y cada día dar más de sí mismos. Hoy las empresas son excelentes a la hora de responder a las quejas, peticiones y caprichos de los clientes. Sin embargo, las sugerencias y las preguntas que proceden de las personas competentes de la organización no se toman habitualmente en cuenta. Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, decía que los empleados tardan pocas semanas en empezar a tratar a los clientes como la compañía los trata a ellos. 

 En su empresa ¿tratan igual a los empleados y a los inversionistas? Esta es una pregunta interesante que todo líder en la empresa debe hacerse ya que los empleados podrían considerarse inversionistas que aportan su talento como capital. Cada organización depende de que sus gerentes motiven a las personas. A pesar de esto, la motivación es un proceso muy difícil, porque como hemos visto las personas responden de manera muy distinta a los mismos estímulos. Para algunos el principal motor de su conducta es el dinero; para otros, la realización personal. Lo que lo motiva a usted no necesariamente lo motiva a sus colegas. Pero ¿Qué es la motivación? La motivación es un concepto que utilizamos para describir las fuerzas que actúan sobre un empleado y que inician o dirigen su conducta. Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo, se encuentran interesados en que sus productos o servicios sean de alta calidad, quieren trabajar y formar parte de un equipo y están interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus compañeros. La dificultad radica en que es improbable que se pueda establecer un conjunto de medidas de aplicación general para motivar a distintos empleados y directivos. La diversidad entre las personas da lugar a distintas necesidades y objetivos. Para poder predecir la conducta, el gerente debe tener algún conocimiento de las necesidades y objetivos de los empleados y de las acciones que están dispuestos a emprender para alcanzarlos. 

  La diversidad de nuestras motivaciones. Una responsabilidad esencial de un líder ejecutivo es motivar a su gente. Pero, esto no es una tarea fácil. Sabemos que las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad. ¿Cómo tratar con individuos y grupos cuyos niveles de motivación son diferentes y cambian con el tiempo? ¿Cómo se puede entusiasmar y comprometer a las personas, especialmente en tiempos difíciles? Se han elaborado muchas teorías para explicar la motivación de las personas en el trabajo (1) . Pero todas comparten una misma dificultad. La motivación no es observable, y más aún, es difícil medirla en forma directa. Es una hipótesis que nosotros elaboramos para explicarnos lo que mueve a otra persona a comportarse de una determinada forma. Es, en consecuencia, una inferencia que puede o no ser acertada. Por ejemplo, al ver el auto de un amigo estacionado frente a un restaurante, suponemos que ha entrado a servirse algo porque tenía hambre. Pero esta inferencia puede no ser correcta, ya que nuestro amigo puede estar allí para hablar sobre un trabajo con el gerente. Las teorías más populares plantean que nuestras necesidades básicas son la fuente de motivación más importante.

 Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento. Estas carencias pueden ser fisiológicas (como el hambre), psicológicas (como la necesidad de autoestima) o sociológicas (como la necesidad de pertenencia o afiliación). Cuando las personas tienen necesidades de este tipo están más sensibles a los esfuerzos motivacionales del líder. En el contexto de la organización, el proceso motivacional está orientado a los objetivos o resultados. El logro de los objetivos deseados son fuerzas que atraen a las personas y dan lugar a recompensas y sanciones. Esta es la visión racional de la gestión, que en nuestro país se asocia al estilo de ingenieros y economistas. Esta visión ha ido cambiando paulatinamente. Al estar en presencia de organizaciones más planas, sin jerarquías que controlen y dirijan, ni reglas que deban ser seguidas, ¿qué nos asegura que los empleados actúen responsablemente? La respuesta es la pasión y compromiso por su trabajo, lo cual no está basado precisamente en la razón.

  Tipos de motivación en la organización. A pesar de la diversidad presente en el comportamiento organizacional, se ha observado que los tipos de motivación más frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes: 1. Motivación por logro: es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. Se ha comprobado que los países que cuentan con un mayor número de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo económico y social más rápido. Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes. 2. Motivación por competencia: es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfacción interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan también que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos deficientes. 3. Motivación por afiliación: es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, nos muestran la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahínco cuando reciben una retroalimentación específica sobre sus éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su colaboración. 4. Motivación por autorrealización: es un impulso centrado en la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a llegar al máximo de lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su propia identidad, y por tanto, la tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. 5. Motivación por poder: es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito. Un estudio de la motivación del poder reveló que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional más que hacia el poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los demás para el bienestar de la organización como un todo. 

  Inspirando la pasión y compromiso por su trabajo. Cuando las organizaciones requerían sólo obediencia de sus empleados, la compraban con dinero y otros beneficios materiales. En  términos de la motivación, éstas son recompensas extrínsecas e incluyen los salarios, bonificaciones, comisiones, beneficios, etc. Son entregadas por los supervisores para asegurarse de que el trabajo se hace bien y que se han seguido las reglas. En estas organizaciones sólo se necesita comprar el comportamiento; no se considera la iniciativa o el compromiso; no se apela a la pasión o entusiasmo de los empleados, ni siquiera a su inteligencia... y esto era todo lo que la gestión de personas podía ofrecer. Hoy en día se ha ido imponiendo un nuevo tipo de relación entre la empresa y sus empleados. Los temas motivacionales son más complejos y demandantes. Una supervisión estrecha basada sólo en reglas claras ya no es posible. Los empleados necesitan sentirse autónomos, lo que requiere de mayor iniciativa y compromiso. Las recompensas extrínsecas no son suficientes. La motivación depende de pasiones y satisfacciones más profundas. 

En este nuevo contexto organizacional, la motivación intrínseca es vital. Las nuevas prácticas de trabajo permiten una mayor posibilidad de recompensas intrínsecas. Estas vienen directamente de lo que hace una persona; satisfacciones como el orgullo de un artesano o el poder ayudar a un cliente. Esto no significa que la motivación extrínseca no sea importante. Investigaciones recientes demuestran que éstas se complementan. Las recompensas extrínsecas pasan al primer plano cuando los empleados sufren de necesidades o carencias, cuando tienen necesidad de dinero, cuando sienten que no son recompensados equitativamente, o cuando están contemplando un cambio de trabajo. El resto del tiempo las motivaciones extrínsecas pasan a un segundo plano.

 Ahí toman fuerza las recompensas intrínsecas, que mantienen a las personas animadas y trabajando al máximo. Es importante no sólo esperar llegar a la meta, sino ir disfrutando el camino. Motivar a las personas apelando a la motivación intrínseca pone en juego todas las capacidades de gestión de un líder ejecutivo. El dirigir a través de las motivaciones intrínsecas ha llegado a ser crucial para retener a los mejores en una organización. Los líderes exitosos se destacan porque la fuente de su motivación es interna. Están llenos de energía y se sienten apasionados por su trabajo. En general consideran que lo que hacen tiene mucho sentido y creen en lo que están empeñados en lograr. También se ven a sí mismos como ayudando a otros, se sienten satisfechos de lo que hacen y orgullosos de las ideas novedosas que se les ocurren. 

 La lección que se deriva de todo esto es que las personas deben mirar no sólo el logro de una meta, el completar una tarea, o el cumplimiento de un compromiso. Todo esto es muy relevante, pero no es suficiente. Las personas también deben sentir que el trabajo tiene sentido por la forma en que éste se desarrolla. El trabajo debe producir satisfacción y ser una fuente de desarrollo personal y profesional. Las personas deben pasarlo bien en el trabajo y sentir que el esfuerzo que están haciendo vale la pena.

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